Laurent Ledoux : l'entreprise à l'heure de la collaboration, de la responsabilisation et de l'agilité

Un article de Alain-Pierre Meeus - 27 mars 2019

Fin 2018, Laurent Ledoux lançait avec trois amis une entreprise spécialisée en transformation culturelle et organisationnelle. Leur postulat de base : dans un monde totalement changeant et incertain, l’agilité et l’engagement au travail demeurent les principaux atouts des organisations et entreprises. Pour celles-ci, s’adapter implique nécessairement de passer à un modèle non hiérarchique, plus collaboratif. Ceci valait bien une interview pour l'ABCi. 

‘Comment motiver vos collaborateurs ?’, ‘Cultiver l’engagement de vos équipes’, ‘Re-motiver au travail’, ‘Comment reconquérir l’engagement de vos collaborateurs’ : les rayons des librairies regorgent d’ouvrages traitant de la motivation au travail, offrant des trucs et astuces.

Pour Laurent Ledoux, une évidence convient d’être rappelée : « On ne motive les gens, ils se motivent d’eux-mêmes. Ce qu’on peut faire, c’est créer les conditions dans lesquelles les collaborateurs se motivent. Et donc toute la question est de savoir quelles sont ces conditions-là. »

Laurent Ledoux, ancien patron du SPF Mobilité, ex-directeur Public Banking de BNP Paribas Fortis et directeur de l’association Philo&Management, est un des partenaires de la nouvelle société Phusis qui propose d’accompagner les grandes entreprises dans leur transformation culturelle vers une gestion plus collaborative, plus participative, et donc plus agile et engageante.

Fainéants ou passionnés ?

Pour Laurent Ledoux, « il faut en revenir au fondement de ce qui fait que les gens ont envie de bien faire leur travail. »

Il rappelle les études de Douglas Murray McGregor, professeur de management à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964. Pour ce dernier, il existe deux grands types de managers.

  • Les premiers sont ceux qui ont une vision X des êtres humains, qui considèrent que ceux-ci sont naturellement fainéants : le rôle du manager est dès lors de manier habilement la carotte et le bâton, pour pouvoir arriver à ce que les gens fassent ce qui est attendu d’eux par le management. « C’est une vision encore appliquée par nombre d’entreprises, et plein de managers agissent encore avec ce type de vision aujourd’hui, mais on ne peut pas dire que ce soit vraiment efficace. Cela amène à toute une série de dysfonctionnements et de problèmes dont le désengagement croissant de nombre de collaborateurs." 
  • McGregor voit une autre vision des choses, la vision Y, selon laquelle les gens ont naturellement envie de bien faire, pour autant qu’ils soient mis dans les conditions de travail qui les y amènent.

Plaisir et sens au travail

Quelles sont ces conditions ? Laurent Ledoux cite les études de Richard Deci et Edward Ryan, dans les années ’80, sur la ‘Self Determination Theory’ ou théorie d’auto-détermination, qui répondent à cette question de manière scientifique : au travers de millions d’enquêtes, ils constatent différents motivateurs au travail, qui sont :

  • premièrement le plaisir (d’être avec les collègues, l’ambiance, etc.),
  • deuxièmement le sens (donné au travail que l’on fait)

Ce sont deux motivateurs autonomes que les gens se donnent eux-mêmes, et deux motivateurs « régulés », en compensation de certaines frustrations : les récompenses (symboles de reconnaissance matériels, financiers ou autres), et le pouvoir (certains sont motivés au travail par le pouvoir qu’ils peuvent exercer à travers leur position sur les autres), relève Laurent Ledoux.

Inclusion, développement et autonomie

Qu’est-ce qui donne alors du plaisir et du sens au travail ?

« Pour Deci et Ryan, il existe trois besoins psychologiques fondamentaux universels : se sentir inclus dans l’équipe, reconnu comme un membre à part entière qui peut prendre part aux décisions, ensuite se sentir grandir en tant que personne par le travail, et enfin se sentir autonome et pouvoir prendre toutes les initiatives jugées adéquates pour contribuer à la réalisation des objectifs, dans un cadre co-défini. »

Laurent Ledoux prévient : « La frustration de ces mêmes besoins augmente la probabilité que les collaborateurs demandent plus de récompense ou de pouvoir, signes d’un manque. »

Authenticité

Entreprises libérées à la Getz, Organisations Opales à la Laloux, Sociocratie, holacratie : différentes formes de gouvernance collaborative peuvent être mises en place dans tous les types d’entreprises, qu’elles soient cotées en bourse ou non, privées ou publiques.

Laurent Ledoux précise : « Si on considère que la satisfaction des trois besoins identifiés tout à l’heure n’est pas quelque chose de spécifique à un secteur mais liée à l’humain, alors en améliorant la satisfaction des collaborateurs, en rencontrant ces trois besoins, on améliore leur bien-être, leur engagement, et donc aussi – mais ce ne peut être le but ultime – la productivité, les résultats de l’entreprise. Cela peut marcher partout. »

Avec un bémol donc : in fine, l’objectif ne peut pas être la seule productivité ou les bénéfices financiers. « Benoît Frydman, professeur de philosophie du droit à l’ULB, l’exprime bien : dans la vision néo-libérale, le manager a pour devoir de maximiser la valeur actionnariale sous la contrainte du respect des lois ; dans une vision socialement responsable, le manager a pour devoir d’optimiser la contribution de l’entreprise à la société au sens large sous la contrainte d’un retour financier adéquat – pas maximal – pour les actionnaires. Benoît Frydman met donc Milton Frydman sur la tête. »

Concrètement, il faut éviter autant le ‘freedom washing’ que le ‘green washing’ : « si les nouveaux environnements de travail avec tables de ping-pong, chaises massantes, etc. ne sont là que pour augmenter la productivité, cela aura pour seul effet d’augmenter le cynisme des collaborateurs. La logique doit être de poursuivre le bien-être des collaborateurs comme but ultime, en tout cas à côté de l’objectif d’assurer la pérennité financière de l’entreprise, les deux peuvent aller de pair et se renforcer l’un et l’autre. »

« Cela vaut aussi pour le non-marchand et le public : il ne suffit pas d’avoir des buts nobles pour assurer un fonctionnement adéquat au sein-même de l’organisation. Beaucoup d’ONG et d’asbl, sont d’ailleurs gérées de manière autocratique. Tous les secteurs ont à gagner à mettre en œuvre ce genre de démarche », achève Laurent Ledoux.

Il faut que la démarche soit authentique : « j’en reviens à ce que je disais tout à l’heure : serait authentique pour moi celui qui est dans une démarche où il se dit ‘je veux faire cela par ce qu’en tant qu’être humain, indépendamment de mon rôle de manager, je pense que c’est comme cela qu’il faut respecter tous les collaborateurs. Indépendamment de toute autre considération. Et la bonne nouvelle, c’est que si on le fait sérieusement, ce n’est pas du tout antinomique avec des résultats financiers positifs. Au contraire, cela peut permettre de les accroître. Un accroissement qui ne peut toutefois en être le but ultime. »


Dans un autre article, nous avons demandé à Laurent Ledoux que serait un bon manager dans une entreprise libérée. 

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