La communication comme instrument de motivation

Un article de Eric Cobut - 20 août 2019

Une enquête menée fin 2018 au Luxembourg a démontré que la communication joue un rôle prépondérant en matière de motivation au travail. Voici les enseignements de cette enquête.

Entre septembre et décembre 2018, le Think Tank’’Equilibre’’ a mené un sondage au Luxembourg sur la motivation au travail. 382 personnes ont répondu, en majorité des femmes diplômées d'un master et en activité depuis au moins trois ans (1).

La communication est un facteur de motivation important

Parmi les enseignements de cette enquête publiée début janvier 2019,, il ressort que :

  • quasiment tous les répondants s'accordent pour reconnaître le lien entre motivation et communication  et soulignent toute l'importance d'une bonne communication au travail, tant avec les responsables hiérarchiques qu’au sein de l'équipe ;
  • les personnes qui déclarent être les plus heureuses au travail sont celles qui ont les meilleures interactions avec leurs collègues ;
  • la plupart des employés plaident en faveur d'un temps de travail où les réunions ne représenteraient que 20% des heures prestées.

 

Motivation at work

21-29

30-39

40-49

50+

Women

Men

Managers

Employees with kids

Good communication with your team members and your manager

92%

93%

91%

92%

95%

88%

92%

92%

Respectful relation with your team members

92%

95%

91%

95%

96%

88%

91%

92%

Cette problématique est également abordée par Eric Cobut et Christine Donjean dans leur ouvrage ‘’La communication interne’’ Non seulement les deux auteurs mettent en évidence le lien entre communication et motivation, mais ils insistent aussi sur le caractère systémique liant ces deux concepts. Ils expliquent ainsi que ‘’la communication interne contribue à la création d’un climat de confiance et de collaboration franche, deux éléments importants du processus de motivation. Si l’on veut comprendre et faire agir, il faut d’abord faire connaître et comprendre
Par ailleurs, lorsqu’un collaborateur éprouve de la satisfaction au travail, il est plus enclin à faire partager son enthousiasme et sa passion pour son travail qu’une personne démotivée. Il devient alors un agent d’influence de l’organisation auprès de ses collaborateurs et des autres parties prenantes’
(2).

Qu’est-ce que la motivation ?

Pour faire de la communication un facteur de motivation, il faut d’abord comprendre comment interagissent ces deux concepts.

La motivation est un processus d’activation du comportement. C’est le moteur, la force qui pousse les individus à agir.

Les ressorts de la conduite humaine sont nombreux. Ils sont soit innés ou acquis, conscients ou inconscients, liés à la personne ou dépendants des interactions et des situations. Ils sont soit strictement personnels, soit communs à beaucoup de personnes.

Dans ce processus, la communication a un double rôle : identifier et faire connaître ces différents ressorts pour ensuite contribuer à y répondre (3).

A titre d’exemple, l’entretien mené dans le cadre de la procédure d’évaluation permet au collaborateur d’exprimer ses aspirations afin de rechercher ensuite avec son responsable les solutions possibles. A un niveau plus général, le fait de connaître les préoccupations communes des collaborateurs permet au service de communication de mieux adapter le contenu de ses messages aux attentes de ses parties prenantes.

La motivation est un processus dans lequel la communication a une part importante.

Condamné à communiquer en permanence !

La motivation est un processus dans lequel la communication a une part importante.

Première conséquence : s’intéresser à la motivation implique d’inscrire la communication dans la continuité.

Si celle-ci devait s’arrêter, cela provoquerait très vite un sentiment de méfiance et d’incertitude. Les réactions seraient, plus encore en période de changement et d’instabilité : ‘’Que se passe-t-il ? Ils nous cachent des choses ! Ils ne savent plus que faire ! Ils nous préparent quelque chose !...’’

A terme, cette situation deviendrait indubitablement source d’insatisfaction et de démotivation.

Deuxième conséquence : en raison de l’impact de la communication sur le bien-être de l’organisation, il nous paraît important que la motivation figure parmi les finalités de la politique de communication de l’organisation et qu’elle fasse l’objet d’un plan d’actions sur le long terme.

Que communiquer au niveau macro ?

A l’échelle de l’organisation, la contribution du service de communication à l’amélioration de la motivation peut s’envisager selon plusieurs axes.

Axe 1 : répondre aux aspirations communes
Si les aspirations sont avant tout personnelles et donc très diversifiées, il existe néanmoins des aspirations partagées par un grand nombre, sur lesquelles le service de communication interne peut focaliser son action.

Telles sont les thématiques liées à:

  • la stratégie de l’organisation. Le personnel a besoin de comprendre les missions de l’organisation ainsi que sa démarche pour y parvenir afin de définir sa position et son rôle au sein de celle-ci. Il n’y a rien de pire que le flou et l’incertitude !
  • la culture de l’organisation et les valeurs de celle-ci. Les collaborateurs sont prêts à s’impliquer dans les projets pour autant que ces derniers aient du sens et qu’ils soient en harmonie tant avec les valeurs organisationnelles que personnelles ;
  • les conditions de travail, à savoir les questions relatives au statut (avancement, rémunération, mobilité…), au développement des compétences…et ce, dans l’optique de l’organisation de leur carrière ;
  • Le bien-être au  travail.  L’épanouissement sur le lieu de travail, une bonne intégration et une relation de confiance avec son responsable ainsi qu’entre équipes et entre collaborateurs sont autant de facteurs susceptibles d’augmenter les chances de développer une sphère positive de travail ;

Étude 2014 “diagnostic de la motivation dans les entreprises françaises” réalisée par le Cercle pour la Motivation. (4)


Axe 2 : être un passeur de sens
Dans un environnement qui se complexifie sans cesse, les collaborateurs ont besoin qu’on les aide à comprendre ce qui se passe au sein de leur organisation afin de se positionner et de trouver du sens à leur travail. Dans ce cadre, la communication interne a un rôle de traduction, de vulgarisation et de simplification. Sa mission consiste à trouver l’équilibre entre ce qui fait sens pour le personnel et ce qui fait sens pour la direction. ’’Plus on se transforme, plus on évolue, plus la compréhension du sens, des contraintes et des finalités devient essentielle’’ (5).

Aujourd’hui,’’il s’agit moins de transmettre de l’information que d’en donner le sens. Le rôle de diffusion s’efface derrière un rôle de régulation’’ (6).


Axe 3 : soutenir la hiérarchie intermédiaire dans son rôle de relais de communication
Dans le processus de communication, le rôle de la hiérarchie intermédiaire est fondamental. Elle est au contact permanent des collaborateurs, elle connaît leurs attentes personnelles et est le mieux placée pour dialoguer avec eux afin de rechercher ensemble les réponses à leurs attentes. Cela implique de recevoir du service de communication toute l’information indispensable pour remplir ce rôle !

Dans ce schéma, le service de communication apparaît davantage comme un stimulateur et un facilitateur.

Et au niveau des personnes ?

Il n’existe pas de motivation générale. Il y a autant de motivations qu’il y a de collaborateurs !

Cela implique que, pour connaître leurs aspirations et y répondre, les responsables ont pour devoir d’instaurer et de développer un climat basé sur le dialogue.

Sur un plan formel, divers instruments s’offrent à eux parmi lesquels, l’entretien d’évaluation ou de fonctionnement, le bilan d’étape professionnel…

Conditions pour qu’un entretien soit motivant

  • se dérouler dans un climat de confiance ;
  • permettre au collaborateur d’identifier ses aspirations à court, moyen et long terme ;
  • si celui-ci éprouve des difficultés à ce sujet, il appartient au responsable de l’aider à les identifier ;
  • rechercher ensemble les réponses. A aucun moment, les solutions ne doivent venir unilatéralement du responsable.

Il existe aussi d’autres lieux et moments plus informels pour communiquer comme devant la machine à café ou à l'heure de la pause déjeuner. Si ceux-ci ont toute leur utilité car ils témoignent de l’intérêt qu’on peut porter à ses collègues ou à ses collaborateurs, ils ne peuvent jamais être l'occasion, tant pour les collaborateurs que pour le responsable, d'aborder des sujets importants. "Ce type d'échange, s'il contribue à la convivialité, ne peut pas se substituer à la communication planifiée et formelle. De même, un manager qui pense qu'il suffit de passer dans les bureaux pour communiquer se trompe : il crée essentiellement du lien." Or la convivialité sert la motivation mais ne s'y substitue pas (7).

Et en période de crise : continuité ou pas ?

La crise (ex : une réorganisation de l’organisation, une fusion, une mutation,…) bouleverse la vie de l’organisation et de ses membres. Elle suscite très vite de l’incertitude et de la méfiance, des facteurs sources d’insatisfaction et à la longue, de démotivation.

Si les grands principes développés supra demeurent, la stratégie de communication nécessite toutefois quelques adaptations.

La gestion d’une crise ou d’un changement est comparable à la gestion d’un deuil selon la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross (8). Quiconque (organisation, personne) est confronté à un changement est amené à passer par un certain nombre de phases : cinq au total.

Face au changement professionnel (réorganisation, transformation, mutation, promotion, changement de stratégie ou de fonctionnement), chaque être va vivre consciemment ou inconsciemment ces différentes phases, ce qui est le processus immuable à tout changement (une phase pouvant être vécue par certains le temps de quelques minutes et pour d’autres cela pouvant durer des mois entiers avant d’intégrer la nouveauté).

Dans ce processus, le grand défi pour le communicateur (service de communication au niveau de l’organisation ou le responsable au contact de ses collaborateurs) sera de déterminer l’attitude à privilégier ainsi que les moyens les plus adaptés pour communiquer.
 

Phases

Attitude

Canaux de Communication (2)

Choc-Surprise

Il y a un besoin d’empathie et de compassion

Canaux d’information

Déni-Colère

Phase émotionnelle au cours de laquelle la personne n’entendra rien. Rien ne sert de la persuader

Canaux privilégiant l’écoute

Peur et Tristesse

Il y a un besoin d’être rassuré.  Tout en restant solidaire, il est permis de passer à l’explication
La prise de conscience s’installe progressivement. Il va falloir se résigner

Canaux favorisant l’expression

Acceptation

C’est le début du renouveau, la prise de recul, l’acceptation d’aller de l’avant et d’entrevoir le futur.

Canaux privilégiant la célébration et la reconnaissance d’un nouvel équilibre


Adaptation-Quête de sens

C’est la projection dans l’avenir et le renouement avec la sérénité et la réussite.

Canaux privilégiant la célébration et la reconnaissance d’un nouvel équilibre

 

 


Bibliographie

  1. https://www.wort.lu/fr/lifestyle/la-communication-moteur-de-la-motivation-au-travail-5c4ad7c9da2cc1784e33c5d1 
  2. Cobut.E et Donjean.C , (2014), ‘’La communication interne’’, Edipro, Liège 
  3. Muchielli A, (2001),’’Les motivations’’, Presses universitaires, Paris 
  4. https://resultence-coaching.com/f/actualites-fr/la-motivation-au-travail-resultats-d-enquete 
  5. Brulois, V et Charpentier, J-M., (2011), ‘’Pour un dialogue renouvelé entre les communicants et la recherche en sciences humaines et sociales : le projet de l’AFCI’’, in ‘’Communication publique et incertitude. Fondamentaux, mutations et perspectives’’ par Eric Cobut et François Lambotte, Liège, Edipro 
  6. Libaert, T et Westphalen, M-H ., (2012), ‘’Communicator. Toute la communication d’entreprise’’, 6ème édition, Paris, Dunod 
  7. http://www.journaldunet.com/management/0705/communication-manageriale/communication-individualisee.shtml 
  8. https://attitudes-positives.fr/la-resistance-au-changement/ 

 

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