Quand les managers s’emparent de la com'

Le 18 juin dernier, lors d'un atelier de l'ABCI, un constat s'est imposé sans détour. La communication interne a perdu le monopole de l'émission. Le retour d'expérience de Blanche Derkenne, ancienne Chief of Staff du département informatique d'Eurostar pendant la fusion avec Thalys, fonctionne comme un révélateur. Il met au jour les angles morts de nos organisations.

Voici le constat : quand les structures centrales sont saturées par la macro-stratégie d'une fusion européenne, le terrain n'attend pas. Privés d'outils unifiés, confrontés à une asymétrie culturelle et contractuelle majeure entre salariés belges, français et britanniques, les managers opérationnels ont pris le contrôle de l'information. Sans validation préalable. Ils ont codé, détourné, hacké leur propre écosystème.

Derrière la performance tactique se loge une question politique. L'autonomie communicationnelle des managers est-elle une émancipation salutaire, ou le symptôme d'une démission structurelle de la fonction communication ?

Dans le vide laissé par l'absence d'un intranet commun, bloqué par des impératifs juridiques et la gestion délicate des asymétries contractuelles, les équipes informatiques ont bâti leur propre sanctuaire : un mini-intranet sectoriel sous SharePoint. L'initiative a fait tache d'huile. Le département commercial a dupliqué la structure dans la foulée.

Autre exemple : les équipes ont détourné l'écosystème Viva dans Microsoft Teams. Plutôt que de subir les fonctions natives, elles ont configuré un bouton d'aide permanent, ancré dans le flux de travail quotidien. C'est la méthode « à l'anglaise » : dix pour cent d'analyse, quatre-vingt-dix pour cent de réalisation, on corrige en marchant. Face à l'inertie des processus centraux, la clarté locale prime.

Le management de proximité manque de temps. Dans un secteur IT à fort turnover, où se succèdent des prestataires de passage venus « coder un bouton avant de repartir », l'on-boarding traditionnel relève de l'illusion. La parade tient en deux mots : économie comportementale. Grâce à Power Automate, l'ajout d'un membre dans Teams déclenche une cascade de flux d'acculturation technique et culturelle. 

Deux exemples de “hack de communication” : 

1. Le hack de réunion (micro-learning) Mettre à profit les trois minutes d'attente pour tester la prise en main d'un slide ou un vote Slido.

2. La chasse aux easter eggs Dissimuler des indices graphiques dans les pages pour forcer la lecture minutieuse, par le jeu.

Certes, l'agilité du terrain mérite qu'on s'y arrête avec considération. Mais l'éloge trop prompt est un piège que tout esprit rigoureux se doit de déjouer : sous l'apparente vertu de l'initiative couve le risque, non négligeable, d'une fragmentation que rien ne viendra contenir.

La dette informationnelle. La multiplication de mini-intranets locaux pourrait créer des silos transitoires. Blanche Derkenne le concède elle-même : lors du déploiement de la plateforme unifiée Workvivo, la recherche d'informations à l'échelle globale restait complexe. L'absence de gouvernance initiale fragilise la mémoire collective.

Le risque de cacophonie culturelle. Quand chaque département cultive son jargon, le lien avec le reste de l'entreprise se distend. Sans le filtre régulateur de la communication interne, le message se politise et s'isole.

Le parasitage des espaces de décision. Le détournement systématique des réunions budgétaires pour y glisser des messages sur les uniformes ou la cybersécurité finit par saturer l'attention des équipes. Trop d'information locale tue la stratégie globale.

Alors que penser du hacking de la com interne par les managers ? Quatre leviers pour reprendre la main, sans reprendre le contrôle :

• Réguler et standardiser le hack. Repérer les initiatives sauvages qui fonctionnent sur le terrain, flux automatisés ou boutons Teams. Les sécuriser, les intégrer aux annuaires centraux, les déployer à l'échelle.

• Fournir des kits de survie méthodologiques. Les managers veulent concevoir ? Donnez-leur les outils. Gabarits Slido, chartes de data-visualisation, matrices de gamification clés en main. L'objectif : éradiquer les slides ratées sans épuiser leur bande passante.

• Instituer une relecture à haute valeur ajoutée. Ne pas intervenir sur le flux quotidien, mais conserver un droit de regard sur la sémantique dès que le département s'adresse à toute l'entreprise. Le jargon technique ne doit pas devenir un facteur d'exclusion.

• Bâtir des alliances transversales. Aller au-devant de la direction informatique. Proposer des campagnes d'impact, comme le concept d’action de com avec des « lavomatiques » de l'ULB pour symboliser le nettoyage des serveurs.

Le nouveau contrat social :

• Le manager : émetteur local, garant du rythme et de la clarté.

• Le communicant : architecte des flux, garant du sens et du cadre.

L'expérience Eurostar le démontre : la communication interne se co-construit, dans une tension permanente entre ordre institutionnel et chaos créatif. Notre valeur ne réside plus dans la production laborieuse d'une newsletter, mais dans notre capacité à élever le niveau de jeu de nos managers. En lâchant le contrôle de l'outil, nous reprenons le contrôle du sens. La communication de demain sera polyphonique, ou ne sera pas.

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