Quand le récit du sommet ne résonne plus à la base
Un chiffre, tiré du rapport « State of Agile Culture », suffit à illustrer la crise silencieuse qui couve dans de nombreuses organisations : 97% des membres du comité de direction estiment incarner les comportements agiles, mais seulement 2% des membres des équipes de terrain partagent cet avis. Cet écart abyssal n'est pas un simple problème de perception ou une défaillance de communication. Il est le symptôme d'une dissonance structurelle entre l'intention du leadership et l'expérience vécue par les employés. Face à ce constat, comment le rôle de la communication interne doit-il évoluer ? Comment éviter de se limiter à diffuser des messages descendants dans l'espoir de convaincre ? Et comment orchestrer la résolution de ces dissonances qui minent potentiellement la confiance, l'engagement et, en fin de compte, la performance ?
Le grand décrochage
Pour diagnostiquer les défaillances de communication au sein d'une entreprise, il est stratégique de comprendre d'abord les archétypes de leadership
qui les sous-tendent. La manière dont un dirigeant se perçoit et agit détermine la nature de son dialogue avec l'organisation : est-ce un monologue descendant ou une conversation constructive ? C'est souvent à cette intersection que se cristallise la dissonance.
Le rapport « State of Agile Culture » met en lumière une dichotomie fondamentale entre deux styles : le leadership « héroïque » et le leadership « post-héroïque ». Le modèle héroïque, fondé sur le « commande et contrôle », place le leader en figure centrale, un « je » omniscient qui assigne les tâches et gère ses équipes en silo. Ce modèle est la source principale du fossé de perception illustré par les statistiques : que ce soit sur l'incarnation des comportements agiles (97% vs 2%) ou sur l'encouragement à l'expérimentation (91% vs 35%), l'écart traduit un monologue où la vision du sommet ne rencontre jamais la réalité du terrain. Par définition, un monologue ne peut engendrer l'alignement ; il ne peut qu'imposer une vision, souvent déconnectée.
Face à ce modèle obsolète, les compétences du leadership moderne agissent comme des antidotes directs. Des aptitudes telles que l'emotional aperture (la capacité de lire le ton émotionnel d'une équipe) et le perspective seeking (la recherche active de points de vue différents) sont au cœur du leadership post-héroïque. Ce dernier favorise l'autonomisation et la collaboration, passant du « je » au « nous ». La mise en pratique de cette posture se retrouve dans les quatre étapes proposées par l’étude de JCURV pour créer un environnement de feedback positif :
- Créer un environnement psychologiquement sûr où les risques et les erreurs sont perçus comme des opportunités d'apprentissage.
- Poser des questions ouvertes et larges pour solliciter des retours sincères.
- Répondre avec humilité et gratitude, en reconnaissant l'effort que représente le feedback.
- Choisir le bon moment, comme juste après les évaluations de performance, pour encourager l'honnêteté.
Quand il ou elle adopte ces pratiques, le leader cesse d'être un héros solitaire pour devenir un coach qui cultive le potentiel de son équipe. Mais pour passer durablement du monologue au dialogue, il ne suffit pas de changer de posture ; il faut construire un pont narratif solide et partagé.
Bâtir le pont narratif
La narration d'entreprise est un outil essentiel qui relie la vision stratégique à la réalité opérationnelle. Quand ce pont est fragile ou inexistant, la dissonance s'installe, et les meilleures intentions stratégiques se perdent dans le vide qui les sépare de l'exécution.
Selon Sebastian Baumann, une vision efficace n'est pas une déclaration ponctuelle, mais une « force continue et évolutive, intégrée dans un récit de base et une culture plus larges ». Cette idée s'aligne parfaitement avec l'approche des « quatre W » de Kurt Strovink, qui invite les leaders à articuler non seulement le Quoi (What) et le Quand (When), mais surtout le Qui (Who) et le Pourquoi (Why). L'échec de nombreux dirigeants réside dans leur focalisation quasi exclusive sur les aspects opérationnels, négligeant le cœur du récit : l'identité de l'organisation et sa raison d'être. Ces deux piliers sont pourtant ce qui donne du sens et motive les équipes au-delà des simples tâches.
La communication interne doit aider les leaders à articuler les tensions narratives inhérentes à leur rôle, et non à les masquer. Les dilemmes du CEO, préserver le cœur de métier tout en innovant, ou viser des résultats à court terme sans sacrifier la performance à long terme, sont des réalités que les employés perçoivent. Tenter de les ignorer érode la confiance. Comme le souligne l'ancien PDG de Best Buy, Hubert Joly, « les mauvaises nouvelles doivent voyager aussi vite, et probablement plus vite, que les bonnes ». La transparence radicale sur ces dilemmes n'est pas un signe de faiblesse, mais le fondement de la crédibilité et de la confiance.
Enfin, ce pont narratif ne peut reposer uniquement sur des mots. Il faut passer du storytelling (raconter des histoires) au storydoing (agir selon ces histoires). Comme le dit Baumann, les gens croient ce qu'ils expérimentent, pas seulement ce qu'ils entendent. Le pont ne tient que si les actions de l'entreprise et les expériences vécues par les employés sont la preuve vivante du récit. Le rôle du communicant devient alors celui de gardien de la
congruence : s'assurer de la cohérence parfaite entre les plans (le récit) et la construction (les actions).
Cette cohérence assure l'alignement et la performance. Mais au-delà de ces objectifs, quelle est la véritable mesure de l'impact d'un leadership et de sa communication ?
De la performance à l'empreinte culturelle
Pour un leader et ses conseillers en communication, la vision stratégique doit s'étendre au-delà des objectifs trimestriels. Le véritable enjeu est de considérer l'impact durable de leurs actions sur la culture de l'organisation, car c'est cet héritage qui perdurera bien après leur départ.
Gustavo Razzetti formule cette idée avec une clarté saisissante : « Votre legs n'est pas ce que vous avez accompli, mais ce qui aidera les autres à réussir; la culture que vous laissez derrière vous ». Cette perspective transforme la communication de leadership : son but ultime n'est plus seulement d'atteindre des résultats, mais de façonner des mentalités, des comportements et des rituels qui renforceront l'organisation sur le long terme. Ces exemples illustrent l'empreinte culturelle laissée :
- « J'ai modelé une mentalité du "pourquoi", pour découvrir obsessionnellement la cause profonde avant de se précipiter sur les solutions. »
- « J'ai créé un espace où le droit à la parole n'était pas seulement une sécurité, mais une attente car les équipes prospèrent grâce aux contributeurs, pas aux observateurs passifs. »
Le « Your Legacy Canvas » de Razzetti propose un cadre pour structurer cette réflexion en deux temps :
- L'empreinte créée (The Footprint You Created) : cette dimension concerne l'impact direct et visible du leader pendant son mandat. Chaque action de communication quotidienne, la manière de gérer un conflit, de lancer un projet, de donner du feedback ou d'aider quelqu'un à dépasser ses limites, contribue à laisser l'équipe dans un meilleur état. Il s'agit de développer activement les capacités, la confiance et l'esprit d'équipe.
- L'empreinte qui demeure (The Imprint that Remains) : c'est le véritable test du legs. Quelles manières de penser et de travailler perdureront après le départ du leader ? Razzetti illustre ce point avec l'exemple d'un directeur de création qui a instauré des sessions hebdomadaires de « Critique with Kindness ». Des années après son départ, ce rituel continuait de façonner la culture de l'équipe, promouvant une exigence élevée dans un climat de confiance et de respect.
Pour les professionnels de la communication interne, le succès ne se mesure donc plus au nombre de messages diffusés ou de campagnes réussies. Il réside dans leur capacité à transmettre et traduire la vision des leaders afin de faire vivre cette culture.
Pour aller plus loin
- State of Agile Culture Report, JCURV, Agile Business Consortium et Truthsayers, 2023.
- 10 Étapes pour Intégrer la Vision d'Entreprise, Sebastian Baumann, 2024.
- CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest - Dewar, Carolyn, Keller, Scott, Malhotra, Vikram
- Cinq Cadres pour Convaincre, Influencer et Diriger, Julian Cole.
- Cultiver un Héritage de Leadership Durable, Gustavo Razzetti, 2024.
- Les Dilemmes du CEO : Gérer Vulnérabilité et Priorités, McKinsey, 2024.
- L'Excellence de la Communication du Dirigeant, McKinsey, 2024.
- Stratégie et Narration de Communication des PDG, McKinsey, 2024.
- Six Compétences Essentielles de Leadership, Rebecca Knight.
