Polyvalence et résilience : le lâcher-prise nécessaire en communication interne
Quelque part, un·e chargé·e de communication répond à un message Teams depuis son canapé à 22h. Pas parce qu'on le lui demande explicitement mais parce que l'organisation a appris à compter dessus.
Ce n'est pas un cas isolé. Et selon l'étude State of the Sector (Gallagher), cela produit le résultat prévisible : le burnout est devenu le risque numéro un dans les services de communication et RH.
Jérôme Ramacker, auteur du Livre blanc pour préserver la santé mentale des chargé·e·s de communication (2025), formateur et chargé de cours en communication culturelle, a abordé le sujet de la santé mentale des communicateurs lors d'un atelier ABCI le 20 mars dernier. La session était facilitée par Chloé Dungelhoeff (membre du Conseil d'Administration de l'ABCI, consultante en transformation organisationnelle, coach certifiée et praticienne en thérapie ACT).
Le couteau suisse émoussé
On a érigé en modèle le communicateur capable de tout : rédiger, filmer, monter, publier, analyser, rassurer, représenter. On appelle ça la polyvalence. C'est souvent du multitâche subi, rebrandé en compétence.
La distinction n'est pas sémantique. La polyvalence stratégique, c'est la capacité à arbitrer : quel canal, quel ton, quel moment, pour quel effet. C'est une intelligence de la situation. Le multitâche, lui, fragmente l'attention sous le poids d'urgences hétérogènes. Chaque interruption Teams, chaque demande de dernière minute, chaque news « pour hier » coûte ce que les neurosciences appellent un switching cost, un temps de reconnexion cognitive que personne ne comptabilise, mais que tout le monde fait payer.
Le risque d'être dans ce mode réactif et survie est que le communicateur reste dans le faire permanent. Il n'a plus le temps de penser la communication.
À cela s'ajoutent d'autres risques : charge excessive liée à la connectivité permanente, sous-utilisation des compétences stratégiques, isolement d'une fonction souvent seule face aux injonctions contradictoires. Et ce phénomène bien documenté par Jérôme Ramacker : le paradoxe du succès. Si l'événement est une réussite, on applaudit l'organisateur. S'il est raté, c'est la faute de la communication. L'expert invisible devient le bouc émissaire idéal.
Informer n'est pas communiquer
Informer n’est pas communiquer. Dominique Wolton l'a écrit. Par ailleurs, l'injonction à publier en continu produit de l'autoconcurrence : chaque message écrase le précédent avant même d'être assimilé. Dans une ère d'infobésité, le refus de diffuser est parfois l'acte de communication le plus lucide.
Ce que Jérôme Ramacker nomme la décroissance communicationnelle n'est pas un renoncement mais plutôt une optimisation radicale par la sobriété. Communiquer moins, mais avec une résonance décuplée. Traiter l'attention des collaborateurs comme la ressource rare qu'elle est, et non comme un puits sans fond à remplir de contenu.
Ce changement de paradigme suppose trois ruptures concrètes :
- arbitrer les objectifs en fonction des moyens réels, et refuser ceux qui dépassent les ressources humaines disponibles,
- filtrer les demandes selon leur alignement avec la ligne éditoriale, pas selon leur degré d'urgence perçue,
- institutionnaliser la déconnexion : ne pas installer ses outils professionnels sur son téléphone personnel, programmer des plages de silence informationnel.
De la sympathie à l'empathie stratégique
Le glissement le plus insidieux est peut-être là. Dans beaucoup d'organisations, le communicateur dit oui parce qu'il a appris que dire non est dangereux. Il absorbe le stress de ses interlocuteurs, accepte les demandes de dernière minute, porte la désorganisation des autres avec le sourire. On appelle ça le sens du service. C'est souvent de la capitulation professionnelle.
Chloé Dungelhoeff, forte de son expérience en transformation organisationnelle et en thérapie ACT, pose une distinction utile : la sympathie pousse à soulager l'autre en acceptant de porter sa charge. L'empathie, elle, comprend le besoin sans le valider inconditionnellement. C'est comprendre l'urgence du demandeur sans cautionner une publication désordonnée qui nuirait à l'institution.
Dire non n'est pas un manque de coopération mais un acte de protection de la crédibilité du message.
Ce que l'organisation doit assumer
Un expert épuisé produit du contenu, pas de la communication. Il remplit des calendriers éditoriaux, il ne crée pas de lien.
Trois questions pour tester la réalité de votre organisation :
L'autorité d'arbitrage. Votre direction de la communication a-t-elle le pouvoir de dire non à une demande qui dessert la stratégie globale, ou est-elle condamnée à exécuter ?
La réalité des moyens. Les descriptions de fonction de vos experts correspondent-elles à une charge humaine, ou attendez-vous d'eux qu'ils maîtrisent dix métiers pour un seul salaire ?
Le droit au silence. Votre culture valorise-t-elle la réactivité immédiate ou la pertinence du message ?
Ce qui change, ou ce qui s'éteint
L'intelligence artificielle va inonder les canaux de contenus automatisés. Dans ce contexte, la valeur humaine ne réside plus dans la capacité à produire en volume, mais dans la capacité à arbitrer, à refuser, à hiérarchiser. Le sens ne s'automatise pas. La promesse relationnelle non plus.
Le lâcher-prise n'est pas une faiblesse. C'est la condition préalable à une communication interne qui tient la durée. En posant des limites, le communicant ne freine pas l'organisation : il la protège de son propre désordre.
