Baby-foot en entreprise : le match perdu d'avance
Alors que les entreprises investissent massivement dans des initiatives de qualité de vie au travail, un paradoxe émerge : le désengagement des collaborateurs, notamment sous la forme insidieuse de la « démission silencieuse », n'a jamais été aussi préoccupant. Cet écart est le résultat direct d'une erreur fondamentale : traiter l'engagement comme un avantage à acheter plutôt que comme une culture à bâtir. L'approche de Bernard Coulaty, expert en transformation des ressources humaines, offre un cadre intéressant pour déconstruire les mythes tenaces et redéfinir le rôle de la communication interne. Il est temps de se demander si la communication, en se faisant parfois le relais d'une vision superficielle du « bonheur au travail », n'a pas été complice de cette situation et quel doit être son nouveau mandat pour inverser la tendance.
Déconstruire le mythe du "bonheur au travail"
Avant de pouvoir bâtir une stratégie d'engagement efficace, la communication interne doit mener un travail de clarification : démanteler les mythes contre-productifs qui entourent le bien-être et le bonheur en entreprise. Cette étape permet d'éviter le gaspillage de ressources dans des initiatives périphériques et de s'attaquer enfin aux racines réelles du désengagement.
Distinguer les concepts clés
S'appuyant sur l'analyse de Bernard Coulaty, il est impératif de cesser de confondre des notions radicalement différentes :
- La satisfaction est un état passif, lié aux conditions de travail. Elle inclut « un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle », « une certaine stabilité dans son emploi », un salaire acceptable ou des « relations harmonieuses entre collègues ». Si elle est importante, elle ne génère, selon les mots de Coulaty, que des « consommateurs de bien-être » mais « zéro engagement ». Elle ne suffit pas à créer une implication durable.
- La motivation relève d'une relation transactionnelle, illustrée par l'analogie de « la carotte et le lapin ». Le collaborateur s'investit en échange d'un retour, qu'il soit monétaire (un bonus) ou en nature (une promotion). Cette logique a ses limites et ne saurait fonder un lien profond avec l'organisation.
- L'engagement, à l'inverse, est qualitatif. Il est ancré dans un attachement émotionnel fort et un sentiment d'appartenance. Il ne peut être acheté par des leviers transactionnels. Comme le souligne Coulaty, « l'actionnariat salarié, ça crée de la rétention, ça n'a jamais créé une seconde d'engagement supplémentaire ».
Trouver la "ligne de crête"
Bernard Coulaty utilise la métaphore de la « ligne de crête » pour positionner l'engagement. Celui-ci se situe à égale distance de deux extrêmes : d'un côté, une focalisation anxiogène sur les risques psychosociaux (RPS), et de l'autre, la promotion d'un « bonheur au travail » superficiel et infantilisant. Le véritable engagement s'épanouit dans une culture qui sait équilibrer deux forces : l'exigence, qui pousse à la performance et au développement, et la bienveillance, qui offre un cadre de protection et de soutien.
Les implications pour la communication interne
Cette analyse met en lumière le rôle parfois ambigu de la communication interne. En se faisant l'écho d'un « marketing expérientiel et hédonique » (par exemple : baby-foot et autres corbeilles de fruit) elle risque de passer à côté de l'essentiel. Pire, cette promotion d'avantages périphériques peut masquer des dysfonctionnements organisationnels profonds et alimenter la « démission silencieuse ». Coulaty juge ce phénomène bien plus alarmant que la médiatique « grande démission », car l'employé désengagé « reste, il ralentit, et donc avec toutes les conséquences que ça peut avoir de productivité, de bonheur personnel aussi ». Les communicants se transforment alors, malgré eux, en « vendeurs de soupe de bonheur ».
Si l'engagement ne s'achète pas à coups d'avantages matériels, comment se construit-il réellement au sein d'une organisation ?
L'engagement : une co-production orchestrée
La vision stratégique de l'engagement exige de l'abandonner en tant que programme descendant pour le concevoir comme un résultat systémique, co-produit par l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Cette section décrypte les moteurs fondamentaux de l'engagement individuel et identifie les responsables de sa construction, repositionnant le communicant d'un simple diffuseur d'informations à un orchestrateur de cet écosystème.
Les moteurs de l'engagement individuel
Le modèle de Bernard Coulaty identifie plusieurs leviers qualitatifs qui convergent vers un état d'implication profonde. Quatre moteurs fondamentaux nourrissent cet état :
- Le sens : la perception que son travail contribue à une finalité plus large et inspirante.
- L'adhésion aux objectifs et aux valeurs : un alignement personnel avec la mission et les principes de l'entreprise.
- L'attachement émotionnel : la qualité des relations interpersonnelles et le sentiment d'appartenance à un collectif.
- L'effort supplémentaire (l'« extra mile ») : la volonté d'aller au-delà des attendus de sa fiche de poste, par conviction.
Ces quatre moteurs convergent vers un sentiment final et décisif : L'appropriation (Ownership). C'est la différence cruciale entre un collaborateur qui dit « C’est mon entreprise » et celui qui dit « C’est leur entreprise ». Il ne s’agit plus d’être un simple « locataire » de son poste, mais d’en devenir « propriétaire ».
Les quatre acteurs de la co-production
L'engagement est une responsabilité partagée entre quatre parties prenantes :
- Le collaborateur : il est le premier acteur de son propre engagement.
- L'équipe : elle génère de l'engagement par la coopération et la solidarité.
- Le manager : il crée les conditions favorables à l'engagement au quotidien.
- L'organisation: elle doit fournir une culture et des processus qui encouragent l'engagement.
La dynamique coule de source : l'organisation et les managers doivent être engageants pour que les collaborateurs et les équipes puissent choisir de s'engager.
Quel rôle pour la communication interne ?
Dans ce système, le rôle du communicateur n'est plus de « créer » l'engagement, mais de faciliter cette co-production. Sa mission devient celle d'un designer d’expérience. Cela implique concrètement d'aider à identifier et à éliminer les « irritants » organisationnels et, inversement, de valoriser et sanctuariser les « moments précieux » comme « la célébration des succès, les opportunités de mobilité interne », un feedback constructif ou une intégration réussie.
Le manager, au coeur de la "raison d'en être"
Si la culture d'entreprise définit le cadre, c'est le manager qui l'incarne au quotidien. Il est le maillon le plus critique de la chaîne de l'engagement, comme le rappelle l'adage : « on rejoint une entreprise et on quitte un manager ». La communication interne doit donc évoluer pour faire de l'accompagnement de cette fonction pivot sa priorité.
Le manager, traducteur de sens
Selon Bernard Coulaty, la mission essentielle du manager est de traduire la « raison d'être » de l'entreprise en une « raison d'en être » personnelle et concrète pour chaque membre de son équipe. C'est lui qui donne vie aux promesses de la marque employeur et qui est l'incarnation ultime de la cohérence de l'organisation.
Les comportements du leader engageant
Le leader moderne qui suscite l'engagement fait confiance a priori, rejette le micro-management et accorde une réelle autonomie. Il agit comme un « bouclier » pour protéger son équipe de la complexité organisationnelle, la défendant activement des « irritants » systémiques. Il se positionne en manager-coach, privilégiant le feedback régulier au contrôle permanent. Cette posture met fin à l'attente d'une adhésion aveugle, résumée par la formule obsolète : « vous devez adhérer parce que vous êtes cadre ».
Un nouveau mandat pour la communication interne
Face à ce rôle central, la mission première de la communication interne doit pivoter. Il ne s'agit plus de créer des contenus pour les managers, mais de renforcer la capacité de communication des managers eux-mêmes. Il faut cesser d'attendre une exemplarité parfaite et descendante du sommet. Comme l'affirme Coulaty, un manager ne doit pas attendre que le comité de direction soit irréprochable ; il doit être capable de « créer [son] propre écosystème d'exemplarité avec [ses] équipes ». La communication interne doit lui en donner les moyens, via des narratifs simplifiés, des outils de dialogue et un accompagnement sur mesure.
L'engagement durable est une culture exigeante qui se construit patiemment, fondée sur un « new deal » entre l'organisation et ses collaborateurs. Pour la communication interne, cela impose d'abandonner le rôle de « vendeurs de soupe de bonheur » pour devenir les designers d'un écosystème de sens, d'appropriation et de co-responsabilité. La campagne la plus impactante qu'un communicant puisse mener est celle qui transforme chaque manager en un moteur vivant et incarné de l'engagement.
Sources utilisées
- Après la crise, un nouveau Graal : l’engagement durable, interview de Bernard Coulaty (Andjaro, 2020)
- Engagement 4.0 - Pour une expérience durable au travail, avec et par... - Librairie Eyrolles, ouvrage de Bernard Coulaty (éditions EMS, 2018)
- ENGAGER POUR TRANSFORMER - EMS ÉDITIONS, ouvrage de Bernard Coulaty (éditions EMS, 2024)
- Leaders, soyez créateurs d'engagement ! - BERNARD COULATY - YouTube, conférence de Bernard Coulaty (Human First, 2022)
- L’ENGAGEMENT : PLUS EFFICIENT QUE LE BIEN-ÊTRE ? - People At Work, article de Bernard Coulaty (People At Work)
