Comment j’ai commencé à la communication interne - Anne Pailhès (La Monnaie)

Un article de Anne Pailhès - 16 décembre 2019

 

 

Voilà, c’est mon premier jour au Théâtre Royal de la Monnaie, à Bruxelles, où je vais être responsable de communication interne.

Je me présente à la réception, reçois mon badge, bip, ça passe, ça y est, je suis entrée.

Je n’ai jamais travaillé pour un théâtre ou un opéra, jamais travaillé pour une organisation belge, et c’est mon premier poste en communication interne.

Le petit café qu’on me tend est donc bienvenu.

 

Les premiers jours, comme toujours quand on commence un poste, je reçois beaucoup d’informations. De l’input qu’on me donne. Mais je ressens vite le besoin de clarifier certains points. D’aller chercher certaines infos qu’on ne pense pas à me donner spontanément. Et de structurer toutes ces nouvelles informations.

 

J’ai listé ci-dessous quelques-unes des questions avec lesquelles j’ai commencé mon parcours, avant d’expliquer comment j’ai essayé d’y répondre.

Les questions sont liées à la définition du rôle du service de communication interne, à ses relations aux autres équipes et aux ressources disponibles pour agir. 

 

Les questions les plus fondamentales, liées à la mission de la communication interne :

  • Pourquoi et comment le service de communication interne a-t-il été créé ?
  • Qu’entend-on par « communication interne » au sein de mon organisation, quelles sont les attentes (et, parfois, les présupposés) ?
  • Quels sont les défis, les problèmes que la « communication interne » est censée améliorer ou régler ?
  • Comment est organisée la communauté de travail ? qui sont mes publics ? quels sont leurs défis par rapport à la communication interne ?

 

Les questions liées au contexte de réalisation des projets de communication interne :

  • À quelle direction est rattachée la communication interne ? pourquoi ?
  • Le service de communication interne est-il indépendant ? dans quelle mesure ? Y a-t-il des validations attendues ?
  • Quelles sont les relations existantes avec la communication externe, le service RH et la direction ?
  • Existe-t-il une stratégie de communication institutionnelle cohérente au sein de l’organisation ? Des valeurs et/ou une mission ont-elles été définies et vivent-elles ? Y a-t-il des éléments de language communs ? Des enjeux de réputation ?
  • Les différents « communicants » au sein de la maison sont-ils « coordonnés » ? Qui sont-ils ?

 

Les questions liées aux ressources disponibles :

  • Quels canaux sont disponibles ? Quel public est joignable (ou non) sur quel canal ? Quels sont les usages ?
  • Quelles ressources ou support sont disponibles pour la création de contenu (graphisme, photo, vidéo, réseau de correspondants internes ?) ?

 

Pour trouver la réponse à ces questions, j’ai cherché à plusieurs niveaux, et voilà les actions que j’ai prises :

 

  • faire un « audit » interne : il m’a semblé capital de faire un « audit » interne à ma prise de poste. Dans les trois premiers mois de ma prise de poste, j’ai donc rencontré environ 50 personnes, de différents niveaux hiérarchiques et secteurs d’activité. Cela m’a permis de créer des relations, de mieux comprendre les différents métiers et de dégager les problématiques importantes. J’ai aussi pu voir quels étaient les différents espaces de travail et comment ils s’articulaient (ou non) entre eux.


Pour la communication interne, sans grande surprise, les personnes rencontrées partageaient l’une ou l’autre de ces deux attentes :

  1. être (mieux) informé(e) de ce qui se passe dans la maison hors de ses propres projets, et mieux connaître ses collègues et leurs métiers ;
  2. améliorer les processus : les informations opérationnelles ou au sein de projets étant perçues comme n’étant pas bien communiquées.

 

Le point 2 est sans doute le plus délicat, car la confusion créée par l’usage du terme « communication interne » peut également créer une confusion sur le rôle du service qui porte ce nom. Il devait être clair que le service de communication interne n’était pas un service de « process management » mais pouvait bien sûr accompagner la communication autour de ces processus.

 

Il y avait également un troisième point qui, souvent, n’a pas été évoqué de manière explicite mais qui sous-tendait beaucoup des discussions : l’importance de la communication autour d’une vision interne. Dans le cadre du théâtre, la mission artistique était très claire mais la vision en tant qu’organisation et son identité pouvait rester floue pour certains.

 

Concernant les canaux, j’ai également vite appris qu’une partie des publics internes n’avait pas accès à un email et/ou à l’intranet, alors que l’email était le principal outil de communication interne. Il s’agissait principalement de personnes ne travaillant pas sur ordinateur. J’ai donc assez vite défini un axe de travail « outils » pour permettre l’accès, la création et l’amélioration d’outils. J’ai aussi, avec soulagement, découvert que des relais avaient été mis en place et que ces personnes accédaient quand même à la plupart des communications.

Il était important de comprendre le rôle que prenaient les cadres intermédiaires dans la communication interne, quelles étaient éventuellement les difficultés et quelle était la politique RH en matière de culture managériale.

 

  • traîner à la cantine et autre pauses : la cantine a été une source incroyable d’apprentissage. J’y allais tous les jours, à des horaires différents et m’asseyais avec différentes personnes. J’ai appris beaucoup en écoutant les personnes discuter entre elles ; et bien sûr en discutant moi-même avec elles. J’ai aussi identifié les horaires et lieux de pauses de différents services pour aller les rencontrer et faire ma pause avec eux à ces moments-là. 

 

Concernant La Monnaie, il y a :

- 380 employés fixes
- 200-300 supplémentaires (par rapport à une production, une saison etc) 
- plus de 180 métiers différents
- 37 nationalités
- une institution parastatale (et donc bilingue)

 

Les bâtiments du théâtre et des ateliers étant complexes, je me suis  également donnée pour mission de, littéralement, pousser toutes les portes que je pouvais. Il y a eu de belles surprises !

 

  • discuter avec mon responsable : il me semblait important de discuter avec mon responsable de mes « découvertes » (en généralisant et préservant l’anonymat des personnes rencontrées bien sûr) et de prendre le temps de bien comprendre quelles sont ses attentes spécifiques. Il est aussi intéressant de bien comprendre où chacun se situe : le responsable aura certaines attentes ou certaines vues qui ne sont pas nécessairement celles d’autres employés.

 

  • se documenter,  afin de trouver de l’inspiration et de la connaissance hors de mon organisation :

 

  1. en rejoignant des réseaux tels que l’ABCI afin de pouvoir assister à des présentations et partager avec mes pairs, ou Virtua Intranet pour les aspects spécifiques à l’intranet ;

 

  1. en contactant des communicants internes, soit via les réseaux, soit de ma propre initiative, dans mon domaine ou dans un domaine qui me paraît proche dans ses problématiques afin d’apprendre de leur expérience ;

 

  1. en suivant des formations, notamment la formation « les fondamentaux de la communication interne » organisée par l’AFCI à Paris ;

 

  1. en lisant, notamment le livre «  la communication interne » d’Eric Cobut et Christine Donjean ou le chapitre 8 du livre « toute la fonction communication » de Aude Riom, Thierry Libaert et Assaël Adary ;

 

  1. en étant attentive aux informations plus générales sur le monde du travail et de l’entreprise, par exemple en lisant le livre « Les employés d’abord, les clients ensuite » de Vineet Nayar ; et en regardant de temps en temps les articles de l’application de McKinsey ou les articles de HBR (Harvard Business Review).

 

Ce que je n’ai pas fait, entre autres : aller à des conférences dédiées, telles que Internal communications à Amsterdam.

 

 

Une fois ce travail « exploratoire » effectué, j’ai synthétisé les problématiques et les axes de travail principaux qui s’en dégageaient dans une présentation que j’ai partagée avec la direction et les cadres intermédiaires. Il s’agissait non seulement de partager mes observations, analyses et axes de travail en découlant mais aussi d’entendre les réactions de ces deux groupes et de mieux comprendre ce qui faisait consensus et les divergences entre les différentes personnes, les doutes… ou les étonnements.

 

J’ai également, pour moi-même, cherché à bien identifier les ressources à disposition (existantes et manquantes) ainsi que les « dépendances » vis-à-vis d’autres équipes. Il me semble très important de connaître ses marges de manœuvre.

 

Enfin, j’ai défini une approche et un positionnement généraux, tels que :

  • la communication interne comme facilitateur, la responsabilité de la communication restant chez l’émetteur. Cela implique d’encourager la fonction de communicant chez tous, à commencer par les cadres. Nous développons ainsi une approche « conseil » auprès des employés. 
  • une approche « journalistique », de reportage, pour suivre au plus près l’actualité du théâtre ;
  • des contenus « scrollables », facile à digérer (autant que possible…) ;
  • le développement d’outils prenant en compte différents aspects de communication (visuelle, écrite, orale etc) ;
  • les limites : la communication interne ne vise pas à l’amélioration de processus mais peut accompagner le changement de ceux-ci. 

 

Votre approche et votre positionnement seront sans doute différents. Tout dépendra de votre travail de d’exploration dans votre organisation propre.

 

Ah, et encore : essayez de trouver des « buddies » rapidement ! La communication interne accompagne souvent le changement et le changement crée de la résistance. Prendre un café ou faire un « after-work » avec des personnes bienveillantes peut vous aider à prendre du recul…

 

Pour résumer, comme le disait une des participantes à une rencontre de l’ABCI : « l’important c’est de connaître la maison de fond en comble » !

 

Commentaires (1)

17 décembre 2019 12:02

Jean-Pierre Vantighem a dit

Félicitations !

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